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2010-06-01T00:27:00.001-07:00

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Xunta convoca ayudas de 2 millones de euros para empresas de turismo activo

2010-06-01T00:26:00.000-07:00

Santiago de Compostela, 31 may (EFE).- La Xunta ha convocado una orden de ayudas, cofinanciadas por la Unión Europea y valoradas en dos millones de euros, para incentivar la implantación y mejora de empresas de turismo activo, informó hoy un comunicado de la administración autonómica.
La asignación de las ayudas se efectuará en función del tamaño de la empresa. Así, las pequeñas y medianas empresas podrán recibir una subvención de hasta el 40 por ciento, y de hasta el 30 por ciento en los demás casos.
Las ayudas se destinarán a mejorar campos de golf, a desarrollar actividades hípicas y náuticas, así como a la implantación y renovación de sistemas de calidad en los establecimientos turísticos.
Las empresas interesadas en recibir subvenciones deberán presentar la solicitud y la documentación pertinentes antes del 27 de junio. EFE

WEBS MAYO

2010-05-01T00:43:00.001-07:00

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Larraz anima a las empresas a impulsar internacionalización de sus negocios

2010-05-01T00:35:00.000-07:00

Zaragoza, 30 abr (EFE).- El consejero de Economía del Gobierno de Aragón, Alberto Larraz, ha animado hoy a las empresas a impulsar la internacionalización de sus negocios como herramienta para salir de la crisis.
Así lo ha indicado tras hacerse pública las tasa de paro en la Comunidad, que se situó en el 15,2% en el primer trimestre de este año, casi cinco puntos por debajo de la media nacional, lo que sitúa a Aragón como cuarta Comunidad con menor tasa de desempleo.
"En Aragón, las empresas que exportan están aguantando muchísimo mejor la crisis" que las se dedican al mercado regional, ha remarcado Larraz.
Ha destacado que el deterioro del mercado laboral ha continuado, aunque no a la velocidad que se producía en 2009, lo que indica que la pérdida de empleo se está desacelerando, si bien el crecimiento económico de varios trimestres ya en Aragón no es suficiente para crear empleo y equilibrar "esta sangría".
Para Larraz, el núcleo central del trabajo debe estar en conseguir aumentar el pequeño crecimiento económico y para ello "no hay una varita mágica", sino "mucho trabajo" en todas las instituciones, que tienen que dar rapidez a los programas de empleo que impulsan cada una de ellas e incidir en la formación para trasladar trabajadores de áreas que no van a crecer lo suficiente, como la construcción, hacia otras más sostenibles. EFE

WEBS ABRIL

2010-04-01T12:31:00.000-07:00

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Los españoles sancionarían a las empresas que pagan menos a las mujeres por igual trabajo

2010-04-01T12:27:00.000-07:00

HUELVA, 1 Abr. (EUROPA PRESS) -

Un total de 32 proyectos empresariales de Huelva se han beneficiado de un incentivo total por valor de 358.800 euros aprobado por la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia, a través de la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), en la última comisión provincial de valoración de los proyectos presentados a la Orden para el Fomento de la Innovación y el Desarrollo Empresarial (2009-2013).

Según explicaron a Europa Press fuentes de la Delegación Provincial de Innovación, la concesión de estos incentivos hará posible que las empresas beneficiarias lleven a cabo proyectos para la cooperación competitiva de empresas, creación de nuevas sociedades, investigación, desarrollo e innovación y modernización, lo que supondrá una inversión total superior a un millón de euros.

Del total de los proyectos incentivados, 27 corresponden a procesos de modernización para la implantación de servicios avanzados relacionados con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación o la mejora de la gestión de los procesos de producción; tres proyectos se enmarcan en la categoría de cooperación competitiva de empresas; uno en creación de empresas y otro en la categoría de Investigación, Desarrollo e Innovación.

Por sectores, se trata de empresas que desempeñan actividades relacionadas con la comunicación y la producción audiovisual, el mueble, la agroindustria, la alimentación, la restauración y la industria, entre otros. Los incentivos concedidos cubren entre el 19 y el 40 por ciento de la inversión incentivable que pretende realizar la empresa.

La orden de Incentivos ha adaptado sus instrumentos a las necesidades de mayor liquidez de las empresas andaluzas, por lo que se reducen los plazos de respuesta de la Administración para tramitación de las ayudas a través del gestor de la Orden, la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía.

Igualmente, incorpora medidas concretas para favorecer en el ámbito empresarial la igualdad efectiva entre varones y mujeres, la incorporación de jóvenes a los proyectos empresariales y el empleo de ex trabajadores de empresas en situación de crisis.

WEBS MARZO

2010-02-28T22:30:00.001-08:00

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Economía impone un drástico ajuste de gastos a las empresas públicas

2010-02-28T22:29:00.000-08:00

Los directivos de empresas públicas como Hunosa, Astilleros Españoles, la agencia Efe o Navantia debieron pasar una larga noche de trabajo el pasado 15 de febrero. El vicepresidente de la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI), Federico Montero, envió una carta ese día a los dirigentes de todas las empresas que controla exigiéndoles, en un tiempo récord, un plan detallado para lograr ahorros sustanciales en el periodo 2010-2013.

Las empresas públicas del grupo deberán recortar un 4% sus gastos de personal; en un 15%, los operativos; en un 13%, las inversiones, y en hasta un 36%, todos aquellos gastos que tienen que ver con viajes, comidas, comunicaciones, profesionales externos y utilización de coches. Y la propuestapara lograrlo debía presentarse antes de las cinco de la tarde del 16 de febrero. Apenas 24 horas después.

La SEPI debía entregar el plan conjunto antes del día 17. La presión que siente el Gobierno para ahorrar por todas partes y cuanto antes se hace cada vez más palpable. El Ejecutivo se ve en la necesidad de domar el déficit de las administraciones públicas del 11,4% al 3% que reclama Bruselas y ve cuestionada la estabilidad de sus finanzas por los mercados financieros internacionales. La recuperación económica será lenta y tardía, con lo que es difícil confiar el equilibrio a la mejora de los ingresos fiscales y habrá que podar todo dispendio. Así, el plan de austeridad que aprobó el Gobierno el pasado 29 de enero para ahorrar 50.000 millones hasta 2013 ya se ha traducido en un mandato para las empresas de la SEPI.

"El Ministerio de Economía y Hacienda nos ha trasladado las instrucciones precisas para llevar a cabo los ahorros de gasto correspondientes. Estos ahorros afectarán tanto a la SEPI como a sus empresas", explica la carta. "Los ajustes deberán aplicarse siempre que no se ponga en riesgo la actividad principal de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos, y recurriendo, cuando sea procedente, al diálogo social". El mensaje fija los criterios para recortar cada tipo de gasto, tomando como referencia la previsión inicial para 2010

En cuanto a los gastos del funcionamiento operativo de los servicios, la SEPI aboga por "racionalizar las jornadas de trabajo" y una "utilización más eficiente de los medios materiales, con el objetivo de ahorrar un 15%. Las inversiones deben resultar un 13% inferiores en términos nominales en el conjunto del periodo 2010- 2013. Como norma general, reclama que las dedicadas a las infraestructuras bajen un 10% y el resto de inversiones un 25%.

Además, "los gastos de viajes, comidas, gastos protocolarios y contratos externos a profesionales, comunicaciones, utilización de coches, etcétera, también deben someterse a reducción", de nada más y nada menos que del 36%.

En el área de personal, aconseja "una clara contención de las retribuciones y una estrategia restrictiva en la contratación de personal", así como la reducción del absentismo laboral.

El recorte en personal, del 4% en términos nominales, es el primero que ha trascendido y ya ha generado polémica: afecta a los 2,6 millones de personas que en España trabajan para las administraciones públicas. El Ejecutivo asegura que logrará el ahorro reduciendo la oferta de empleo público (sólo repondrá una de cada 10 plazas vacantes) y gracias al pacto de moderación salarial firmado con los sindicatos el pasado mes de septiembre (que fijaba una subida del 0,3% para este 2010). El secretario de Estado de Hacienda, Carlos Ocaña, apuntó el pasado miércoles la posibilidad de que se revisara ese acuerdo para una mayor moderación, pero la vicepresidenta Económica, Elena Salgado, lo desmintió al día siguiente.

El plan de la SEPI obliga a las más de 20 empresas controladas por la sociedad, como Astilleros Españoles, Grupo Hunosa, Mercasa, la agencia Efe, Navantia... También afectará a las sociedades dependientes de éstas.

En el caso de la agencia Efe, el proceso para lograr un ajuste ya ha comenzado. El comité intercentros ha convocado una asamblea para mañana martes para debatir las alternativas planteadas por la empresa: "Una insólita y sustancial rebaja salarial en una empresa pública o la eliminación del 90% de los pluses de jornada y el despido de 30 trabajadores", según el comunicado que convoca el encuentro.

"Todas las reducciones que se propongan deberán ser acom-pañadas de las explicaciones correspondientes relativas a las medidas a adoptar, que serán objeto de seguimiento permanente", aprieta las tuercas la carta de la SEPI. "Entiendo que por la aplicación de estos ajustes aparecerán diversos problemas, pero resulta preciso llevarlos a cabo".

A estas medidas, se añade la intención del Gobierno de llevar a cabo una reducción del número de empresas públicas. El plan se basa en que empresas con actividades conexas pueden integrarse en una sola. Hay un total de 474 entes públicos del Estado. El Ministerio de Fomento, por ejemplo, prepara la fusión de algunas compañías participadas por Renfe, Adif y AENA. Además, aseguró que suprimirá puestos directivos de las compañías adscritas a su departamento, como ha hecho en Renfe.

Fuente: www.elpais.com

WEBS FEBRERO

2010-02-01T01:02:00.000-08:00

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El empleo en las grandes empresas cayó un 7% en septiembre y las ventas descendieron un 8,6%

2009-12-05T09:18:00.000-08:00

MADRID, 4 Dic. (EUROPA PRESS) -

El empleo de las grandes empresas --las que facturan más de 6 millones de euros-- cayó un 7% en el mes de octubre y bajó ligeramente de los cinco millones (4.995.694 trabajadores), mientras que las ventas de dichas empresas se redujeron en un 8,6% en el mismo periodo.

Según la estadística 'Ventas, Empleo y Salarios en las Grandes Empresas' elaborada por la Agencia Tributaria y consultada por Europa Press, el empleo se redujo en octubre en todos los sectores, siendo la industria --sin energía y agua-- el sector que lidera las caídas con una tasa de descenso del 10,2%, hasta los 945.942 empleados.

A continuación, se situó la construcción, donde el empleo cayó un 8,9%, hasta los 416.801 trabajadores, y los servicios (-6%). Por su parte, en las grandes empresas de energía y agua el empleo se redujo un 0,2%, hasta los 86.982 empleados.

Con todo, el mayor número de empleados en grandes empresas se siguió registrando en el sector servicios (3.538.167 trabajadores), a pesar del descenso. Dentro de los servicios, destacaron las caídas registradas en el comercio y hostelería (-8,2%), servicios a empresas (-6,7%) y los transportes y la comunicación (-5,2%).

Las ventas de las grandes empresas, por su parte, cayeron un 8,6% en el mes de octubre. Las ventas interiores disminuyeron un 14,5%, a menor ritmo que en septiembre (-14,6%). Por su parte, las exportaciones presentaron una caída del 15,8%, mientras que las importaciones experimentaron una caída del 19,4%.

LAS VENTAS INTERIORES CAEN EN TODOS LOS SECTORES.

Por sectores, las ventas interiores de las grandes empresas cayeron, sobre todo, en el sector de la construcción (-22,8%), seguido de los servicios (-9,1%) y la industria --sin energía y agua-- (-9%). Dentro de los servicios destacó, sobre todo, el descenso registrado en los servicios a empresas (-25,2%) y el comercio y la hostelería (-4,6%).

Finalmente, el salario medio bruto de los trabajadores de las grandes empresas se situó en octubre en 1.931 euros, un 1,6% más que hace un año.

SALARIOS.

Por sectores, el mayor incremento salarial correspondió a los trabajadores de grandes empresas del sector de energía y agua, que crecieron un 2%, hasta los 3.218 euros.

Los empleados del sector de la construcción percibieron un salario de 2.147 euros, con un descenso del 1,8%, mientras que el salario de los trabajadores de las grandes empresas de la industria sin energía y agua se situó en 2.206 euros en octubre, lo que supone un incremento del 0,9% respecto al año precedente.

WEBS NOVIEMBRE

2009-11-02T09:55:00.001-08:00

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Menos del 30% de empresas previstas pide la devolución mensual del IVA, según Affirma

2009-11-02T09:53:00.000-08:00

MADRID, 2 Nov. (EUROPA PRESS) - Menos del 30% de las empresas previstas ha solicitado la devolución mensual del IVA, por lo que la medida aprobada a principios de año por el Gobierno para aliviar los efectos de la crisis en las empresas "no funciona", según Affirma Abogados & Consultores.
La Agencia Tributaria preveía que unas 100.000 empresas se verían favorecidas por la medida, mientras que sólo 30.000 compañías se han apuntado a la devolución mensual de IVA, debido a que es obligatorio presentar los libros de registro, destaca la empresa.
Se trata de una exigencia formal que ha provocado que muchas empresas opten por mantener el sistema de devolución trimestral o anual antes de facilitar una información tan extensa, según explicó al director general de Affirma, Carlos Zambudio.
Según Affirma, otro problema es que las empresas que han optado por solicitar la devolución mensual se están enfrentando a importantes retrasos, incluso de hasta seis meses, especialmente en el abono de grandes cantidades, lo que está provocando importante quejas por parte de los empresarios.
Affirma Abogados & Consultores es una empresa en el sector de las pymes y profesionales, integrada en el Grupo Affirma, que se considera referente en centros de negocios y energía solar. Affirma, cuya marca está registrada en el ámbito comunitario, se encuentra en proceso legal contra la antigua inmobiliaria Astroc por el uso indebido de la marca.

Fuente: www.europapress.es

WEBS OCTUBRE

2009-10-05T10:23:00.001-07:00

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Más de 80 empresas participan en encuentros "Eurofish" de la feria Conxemar

2009-10-05T10:20:00.000-07:00

Vigo, 5 oct (EFE).- La Feria Internacional de Productos del Mar Congelados, 'Conxemar', acoge a partir de mañana los encuentros 'Eurofish 2009', en los que está previsto que participen más de 80 empresas del sector pesquero en 578 reuniones, según informó hoy el presidente de la Cámara de Comercio de Vigo, José García Costas.
En rueda de prensa, García Costas dijo que Eurofish 2009 se presenta como un "foro de negocios" al que ya han confirmado su asistencia "52 compañías gallegas" y "otras 32" procedentes de Bulgaria, Polonia, Rusia,Ucrania, Brasil, Reino Unido y Francia.
Además, destacó la importancia del país galo, ya que "es nuestro principal consumidor, con un total de 23 millones de euros" y adelantó las cifras de negocio que generan estos países interesados en nuestros productos del mar, "que superan los 43 millones de euros".
Los encuentros están concebidos para "promover y facilitar" las relaciones bilaterales entre Galicia y otras áreas geográficas de interés según objetivos comerciales. La acción, enmarcada en el Plan FOEXGA de la Xunta, cuenta este año con el apoyo de la Consellería del Mar, además de la asistencia técnica de Astron Consultores, que participa en la organización del evento desde su primera edición en el año 2004.
Por su parte, José Luis Naya, director de Astron Consultores, explicó cómo 4 meses antes del meeting point se contacta con las empresas para conocer sus intereses, de tal manera que los países que acuden este año a la cita resultan muy atractivos para la promoción de las exportaciones gallegas.
En esta ocasión, los participantes europeos y latinoamericanos (Brasil) son importadores y distribuidores de productos del mar o representantes de grandes superficies y centrales de compras, y acuden a estos encuentros para consolidar los contactos.
"Tan importante es pescar como vender, y Eurofish se presenta como una manera de crear cadenas de suministro de calidad", subrayó Juan Carlos Maneiro.
El éxito de la celebración de este encuentro se refleja, según indicaron en la rueda de prensa de hoy, en el hecho de que "más del 80% de las empresas españolas participantes" en "Eurofish Bruselas", han asistido nuevamente a los encuentros de Vigo, lo que demuestra la "buena acogida" que tiene este foro de negocios por parte del sector. EFE.

Fuente: www.abc.es

WEBS SEPTIEMBRE

2009-09-01T00:07:00.000-07:00

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Políticos, sindicatos y empresas apuntan a financiación municipal y controlar ayudas en la lucha contra el paro

2009-09-01T00:06:00.000-07:00

(EUROPA PRESS) -

Los responsables de las formaciones políticas, sindicales y empresariales de la provincia de Sevilla reunidos hoy en el Ayuntamiento de la localidad de Marchena --gobernado por el PA-- han señalado la necesidad de un acuerdo "urgente" para la financiación de los consistorios y el control "escrupuloso" del destino del dinero de las ayudas públicas como primeras medidas a poner en marcha para combatir la alta tasa de desempleo existente en la provincia sevillana.

Según el principal dirigente provincial de la Unión Popular de Andalucía (UPAN) y alcalde de Brenes, Marcelino Contreras, "los ayuntamientos necesitan liquidez para poder hacer frente a proyectos de gran calado y que creen un gran número de puestos de trabajo". Por su parte, el presidente de la Comisión Provincial de la Confederación Empresarial Sevillana (CES), Francisco Galán, añadió que "es necesario que las distintas administraciones hagan llegar dinero a los consistorios para que éstos puedan pagar a los proveedores locales, en su mayoría pequeños y medianos empresarios, quienes ven peligrar sus negocios y los puestos de trabajo de sus empleados".

Para PA y PSA, "la aprobación urgente de la Ley de la Renta Básica es una medida social inaplazable y necesaria, que no puede seguir esperando". A juicio de estas formaciones, "no valen" los 420 euros del Gobierno Central, sino que "lo que Andalucía y la provincia de Sevilla esperan es el cumplimiento del mandato del artículo 23 del Estatuto, es decir, una renta básica justa, solidaria y que dé garantías a las economías familiares más frágiles, para que no sigan existiendo familias en situación límite, como ocurre en estos momentos", señaló el secretario provincial del PA en Sevilla, José Antonio Sánchez.

En este sentido, el miembro de la Comisión Ejecutiva Provincial de IU Juan Holgado incidió en que "las ayudas a los desempleados deben equipararse al salario mínimo interprofesional, para que una familia pueda hacer frente minimamente a sus gastos mensuales".

El presidente de la Asociación de Empresarios y Comerciantes de Marchena (Asicom), José López, mostró su respaldo a la propuesta, reseñada en el documento base presentado por los andalucistas, para la creación de una banca pública que respalde las necesidades de liquidez de los pequeños comerciantes.

Por último, se ha acordado, entre todos los asistentes, llevar a cabo otro encuentro a mediados de septiembre en el que se pueda aprobar un nuevo documento con las aportaciones de la reunión de hoy y para poner en marcha un plan de acción para llevarlas a cabo.

WEBS AGOSTO

2009-08-02T23:56:00.000-07:00

Aquí os dejo una serie de direcciones de webs que merece la pena visitar:

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Gestión de la calidad y PYMES

2009-08-02T23:52:00.000-07:00

Los artesanos

En la antigüedad los artesanos fabricaban productos para satisfacer las necesidades de la gente rica. Estas contaban con los medios para pagar por sus trabajos, los cuales, en algunos casos y por el tiempo de dedicación, llegaban a ser prácticamente piezas únicas.

Los individuos tenían necesidades que debían ser satisfechas y los artesanos tenían el conocimiento práctico para crear artículos que, gracias a su uso, llegaban a cumplir con las expectativas de los compradores. Así fabricaron sillas para sentarse, vasijas para contener el agua y copas para beber el vino. En otras palabras, se estableció una estrecha relación entre sus necesidades y el uso que se hacía de esos artículos.

Los campesinos, al igual que la gente rica, tenían las mismas necesidades básicas. Sin embargo, los artículos para satisfacerlas eran diferentes. Los nobles beberían en copas de plata o de cristal, mientras que los primeros seguramente lo habrán hecho en jarros o vasos de arcilla o de cerámica.

Es claro, entonces, que debía existir una aptitud de uso entre el objeto a fabricar y la necesidad a satisfacer. Si esto no se cumpliera el producto en sí mismo no serviría y sería devuelto. Sin embargo, y aun cumpliendo con esta primera premisa básica, un noble en la época feudal hubiese rechazado un vaso de cerámica entregado por el artesano. Es que este artículo no coincidiría con lo solicitado.

Debe, entonces, haber algo más al margen de una aptitud de uso. Algo que se relacione con lo deseado, con aquello que el noble feudal haya especificado. Este ya no querría un cuenco para contener líquidos sino, por el contrario, necesitaba de un artículo que además complaciera su ego.

La especificación, por lo tanto, debe definir cómo será el producto que se necesita, comprendiendo aspectos que no sólo hacen a lo técnico sino también a la estética del producto. También es posible pensar que el artesano fabricara productos iguales o con leves variaciones. Esto es razonable de plantear en la medida en que entendamos que cada trabajo era único para él o, dicho de otra manera, no existía una estandarización del producto.

Visto esto, es posible pensar que la calidad de un producto debe cumplimentar al menos tres características: la aptitud de uso, la estandarización y la satisfacción del consumidor.

El crecimiento de los poblados y la calidad

En el pasado, el surgimiento de los poblados y las ciudades generó en sus habitantes nuevas necesidades y deseos que debían ser satisfechos por los artesanos. Este exceso de demanda ocasionó cambios en los sistemas productivos. Los artesanos estaban dando paso a los fabricantes.

Los primeros no desaparecieron, ya que éstos se concentran en un tipo de producto que es requerido y especificado por el cliente. En la industria actual es posible asemejarlos con el tipo de entorno de fabricación conocido como fabricación contra pedido. La fabricación de packaging para una golosina determinada puede ser un ejemplo claro.

La necesidad de estandarizar surge como una respuesta natural del fabricante para agilizar su proceso productivo. Es una manera de distribuir el trabajo en el tiempo, aprovechando las épocas del año donde la mano de obra se encuentra ociosa. Esto permite almacenar partes o piezas del producto para ser ensambladas cuando el producto terminado sea requerido. Incluso al encontrarse estandarizado el producto a vender es posible almacenarlo tal cual el cliente lo quiere.

De esta manera se dio comienzo a la fabricación contra una posición de inventario. Es decir que para satisfacer la demanda de las cada vez más numerosas poblaciones urbanas, los fabricantes debían fabricar sus productos para mantener una posición de stock dada. Y esto fue un problema, porque no todos los productos resultaron ser iguales, y los clientes podrían rechazarlos. Así, quien quisiera comprar un juego de sillas para su comedor corría el riesgo de adquirir sillas con algunas variaciones entre ellas, por ejemplo de altura.

Con los artesanos, cada producto era único. pero no ocurría lo mismo con los fabricantes. Entonces sería necesario implementar un mecanismo que permitiera garantizar que los productos que salieran de la fábrica cumplieran al menos una especificación. Surge así lainspección del producto terminado, a partir de la cual aquel producto que cumple con la especificación se habilita para su venta. El que fuera rechazado será considerado como “scrap” o, en el mejor de los casos, como material para reprocesar.

Este fue un paso importante para el consumidor, quien de esta forma obtiene productos estandarizados; pero para el empresario supone un costo nuevo.

La producción moderna es en principio esto. La inspección del producto terminado implicó un enorme avance en términos de calidad, pero sólo se hacía foco en el final del proceso productivo. Los empresarios comenzaron a notar que el “scrap” y el reproceso implicaban un costo extra.

En las economías actuales existe más de un fabricante para un mismo artículo, de manera que el consumidor puede elegir su producto por el precio; entonces fue necesario buscar la manera de disminuir el “scrap” y el reproceso.

Por qué esperar al final del proceso productivo para detectar las fallas en los artículos. Por qué no implementar un sistema de controles en la línea de producción que permitiera descubrir los problemas de calidad. En otras palabras, por qué no distribuir los controles de calidad en todo el proceso.

Surgen así las inspecciones intermedias que mejoran no solamente la calidad del producto final sino que, además, ayudan a disminuir los scrap de los productos finales.

Pero sería necesario ir más allá. Los productos fabricados por lo general no salen de la línea de producción con medidas homogéneas. Es decir, existen variaciones entre una partida y otra. Habría que analizar cuáles serían las posibles variaciones detectadas en todo el proceso. Esto naturalmente puede ocurrir. Razones hay muchas. Los equipos, las materias primas, las personas.

De manera que el control estadístico de procesos viene en ayuda para mejorar la calidad de los productos finales. Pero a veces los problemas de calidad no necesariamente se detectan en la línea de producción. Las materias primas tienen mucho que ver con esto.

Al analizar los insumos que ingresaban al sistema productivo se daba comienzo a la prevención. Se buscó la manera de anticipar los probables problemas de calidad, dando inicio al control de calidad.

Puede decirse que algo cambió desde aquel artesano en la antigüedad haciendo sus productos para los nobles, hasta la actualidad con la fabricación en masa.

La introducción del concepto de calidad mejoró los procesos y los productos de la misma manera que los encareció. Pero esto es algo ajeno al consumidor. En todo caso, este es cada día más exigente.

Por lo tanto, las empresas deben buscar la manera de garantizar la calidad de sus productos independientemente del costo. Necesitan asegurar la calidad, y ésta no se logra solamente controlando los productos semielaborados, ni las materias primas, ni los productos terminados.

El aseguramiento de la calidad implica mucho más. La calidad debe ser parte de cualquier proceso, incluso de aquellos que siempre han estado ajenos, como los procesos propios de ventas o los de administración.

Repaso

En un rápido repaso se pudo ver cómo fue evolucionando la idea de calidad, y realmente resulta difícil pensar una empresa fabricando productos sin un área que gestione la calidad de los procesos. Sin embargo, en el universo de las Pymes es posible encontrar diferentes subconjuntos de ellas transitando por las diversas etapas de esta evolución del concepto.

Así, habrá pymes que fabriquen sus productos sin el más mínimo control del producto terminado; otras realizarán un vago control de proceso, mientras que otras probablemente tengan un sector que se dedique a la gestión de la calidad.

Lo que sí queda claro mirando hacia el futuro, es que cada día los mercados serán más competitivos en precio y en calidad, y las empresas que se inicien, o aquellas que quieran sobrevivir, tendrán que gestionarla desde el inicio de sus actividades primarias. Dicho de otra manera, deberán ejecutarla, medirla y controlarla.

Después de lo expuesto, ¿cómo pensar una pyme sin ejercer al menos una inspección del producto terminado? Definitivamente, quien no lo haga estará determinado tarde o temprano su fracaso. Y eso es lo que no deseamos.

¿Qué se hace?

Ahora bien, es posible comenzar con algo. Es posible pensar la gestión de la calidad como un objetivo a alcanzar. Es posible en la medida que la alta dirección comprenda que compromiso y capacitación van de la mano.

Compromiso para asumir el costo que implica implementar la gestión de la calidad y capacitación en toda la organización para llevar adelante cada programa, procedimiento o instructivo.

Para comenzar, se debe visualizar la gestión de calidad como un estado futuro deseado a alcanzar. Una vez hecho esto, se debe definir cuáles serán las diferentes etapas intermedias requeridas, y en cada una de ellas identificar sobre qué procesos o máquinas productivas se va a aplicar.

Entonces será necesario plantearse cinco estados de transición:

• Estado 1.- Inspeccionar el producto terminado: existen pymes que no ejercen el más mínimo control de sus productos. En este estado se hace foco en el cambio de hábito de las personas en el final del proceso productivo, para que el personal involucrado vaya familiarizándose con la idea de control. Se debe habituar a inspeccionar cada partida a despachar.

• Estado 2.- Inspeccionar los productos semielaborados: el estado anterior sólo garantiza que los productos que se embarquen hacia los clientes cumplan con las especificaciones. Pero el scrap y el material a reprocesar pueden llegar a ser altos. Es necesario controlar en cada proceso productivo los semielaborados. Esto permite hacer una anticipación del problema.

• Estado 3.- Controlar los procesos de fabricación: los productos que salen de la línea pueden presentar pequeñas variaciones en las especificaciones originales como consecuencia de la tecnología utilizada o la experiencia de la mano de obra. En este estado sería conveniente detectar cuáles son esas variaciones para escribir las especificaciones de procesos con los máximos y los mínimos posibles esperados. Aquí se genera información de proceso importantísima para la empresa.

• Estado 4.- Controlar todo el proceso productivo: la “mala calidad” no sólo se genera dentro de la empresa, también los proveedores pueden ser parte de esta cadena de problemas. En este estado, además de los controles anteriores se debe verificar que los insumos comprados cumplan con nuestras especificaciones. Si no se cuenta con ellas, debemos escribirlas.

• Estado 5.- Asegurar la calidad o hacer gestión de calidad y medio ambiente: abarca a toda la empresa, no sólo a los sectores productivos. Una mala información del sector de ventas puede generar un producto de pésima calidad. Incluso la empresa, en este estado, debe garantizar que los productos despachados cuentan con sistemas de trazabilidad ante riesgos eventuales. De manera que administración, ventas, compras, RR.HH. o legales deben, y están obligados a pensar y a actuar en términos de la búsqueda constante de la calidad del producto o el servicio que su área brinde.

Elegir un proceso o un equipo productivo en el cual implementemos los diferentes estados, nos permitirá hacer visible el concepto de calidad. Los maquinistas u operadores estarán incorporando el concepto mediante la práctica; y una vez que se logre cerrar o certificar que la producción de una máquina cumple con el programa de calidad escrito, se seguirá avanzando hacia los otros equipos productivos.

En síntesis, el camino a seguir está dado, o pensamos claramente en incorporar en nuestros procesos y en nuestra gente la idea de gestión de la calidad, o nos quedamos esperando el turno para que nuestro negocio quede al costado del camino; y tarde o temprano el mercado castigará a aquellos que se orillen a esperar.

Fuente: Diego Ferrero www.sht.com.ar

WEBS JULIO

2009-07-01T23:42:00.001-07:00

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El salón inmobiliario ´low cost´ de Madrid se abrirá a ofertas de particulares

2009-07-01T23:40:00.000-07:00

El salón inmobiliario ´low cost´ de Madrid, que se celebrará entre el 25 y el 27 del próximo mes de septiembre, estará abierto a la participación de particulares que quieran vender sus casas, según informó la organización.

La única condición para participar en el certamen será que en todos los activos inmobiliarios que se ofrezcan figure el precio original y el rebajado con el que se acude a la feria. Cada expositor decidirá la rebaja que desea realizar.

El salón ´low cost´ de Madrid será el segundo de estas características que se celebre tras el que tuvo lugar el pasado fin de semana en Barcelona que registró 60.000 visitas.

Según los organizadores de estos eventos (el Barcelona Meeting Point), su objetivo es que ´´todos los que quieran y puedan vender, vendan´´, y que ´´quienes necesiten comprar, también puedan hacerlo´´.

Además de abrir su formato a particulares el Salón de Madrid acogerá a promotoras, inmobiliarias, bancos, cajas y agentes inmobiliarios. Podrán acudir con viviendas de primera y segunda residencia además de con otros activos como oficinas, locales comerciales, naves industriales y plazas de parking.

Fuente: www.europapress.es

WEBS JUNIO

2009-05-31T10:25:00.000-07:00

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Competir hoy

2009-05-31T10:24:00.000-07:00

Muchas veces hablamos de "competir". A diario leemos o nos enteramos que tal o cual empresa ha acaparado una significativa cuota de mercado al tornarse extremadamente competitiva. Pero ¿qué es en sí la competitividad? ¿En qué criterios se basa actualmente? Para responder a estas preguntas, esbocé algunas pautas orientativas.
En principio, podríamos decir que la competitividad actual se basa en los siguientes pilares:
Organización dinámica y eficaz: Menos jerarquías y mayor horizontalidad en la toma de decisiones. Establecer funciones y responsabilidades de forma clara. Promover unidades de negocios y grupos de trabajo autónomos, que puedan establecer fuertes sinergias entre sí.
Invertir en excelentes profesionales: Contratar, motivar y mantener un equipo de profesionales interdisciplinarios altamente cualificados para hacer frente a un entorno dinámico, cambiante e innovador.
Empleo de Nuevas Tecnologías: Las herramientas tecnológicas están ya al alcance de cualquier competidor. El no emplearlas a fondo implica una enorme desventaja.
Creatividad e Innovación: Debe generarse en cada persona y en todos los sectores y áreas de la empresa. Hay que potenciar esto al máximo.
Inteligencia Emocional. Pensamiento Lateral: Constituyen poderosas herramientas para competir con éxito, generar y encarar nuevos negocios y fidelizar clientes y colaboradores, amén de su enorme valor intrínseco. Todos deben aplicarlas.
Reutilización de recursos y sinergias: Aprovechar todas las sinergias que puedan existir a la hora de encarar nuevos proyectos. Reutilizar el know-how, instalaciones y tecnología disponible.
Actuar de forma proactiva: Desprenderse del esquema de reaccionar “a posteriori” frente a la competencia, para anticiparse a ella. De un esquema “reactivo” pasar a otro “proactivo”.
Marketing Uno a Uno: Personalizar los productos, servicios, procesos y acciones para cada cliente. De esta forma se incrementa la calidad de relación con ellos, se conocen y resuelven sus quejas, aumenta su fidelidad, se identifica mejor a los clientes más importantes y se detectan nuevas oportunidades de negocios.
Outsourcing: Concentrarse en lo que la empresa hace mejor (I+D, Management y Marketing) y tercerizar otras actividades.
Alianzas estratégicas: Deben incrementar nuestro valor de marca e imagen, y mejorar significativamente nuestro posicionamiento en la mente de los clientes. Los productos y servicios resultantes de cada alianza tienen que ser percibidos como muy ventajosos por los clientes. Aspectos tales como la gestión, tratamiento de bases de datos y acciones conjuntas, deben definirse y aceptarse con total claridad y precisión para evitar posteriores conflictos.
También podríamos definir la competitividad como la capacidad de diferenciarnos del resto de empresas. Pero en este sentido, deberíamos tener presente que, para ello, todos los atributos que agreguemos a nuestro producto o servicio deberían ser juzgados como de gran valor por nuestros clientes, y no solamente por los miembros de la empresa. Aquí no cuenta lo que el equipo de desarrollo crea, sino lo que en realidad perciban los clientes. Además, cada innovación puede ser (y de hecho, tarde o temprano lo será) imitable por los competidores más cercanos, perdiendo de esta forma todo su valor. Entonces, cuando se estime una estrategia que otorgue aspectos diferenciales, hay que calcular cuánto tiempo lo serán en realidad, o dicho de otra forma, cuánto tardará la competencia en anularlos. Sólo hasta ese momento podremos disfrutar del incremento o mayor satisfacción de nuestros clientes.
Con respecto a la innovación, si bien es uno de los pilares de la competitividad, posee también ciertas aristas que hay que saber pulir. Una de ellas es que toda innovación, como es lógico, se anticipa a su demanda, o dicho de otra forma, en algunos casos todavía no existe demanda para este nuevo desarrollo. Entonces hay que saber promoverla y agilizar su adopción.
Podría, por otra parte, considerarse que un aumento constante en la calidad de nuestros productos o servicios redundaría en un enorme factor diferencial, que incrementaría siempre nuestros beneficios. Pero esto tampoco es así. Aumentar la calidad y las prestaciones hasta un cierto nivel está muy bien, pero pasado determinado umbral, no sirve ya para diferenciar nuestro producto, sino que se transforma rápidamente en un conjunto de costes que no incrementan beneficios.
En cuanto a reducir precios para diferenciarnos y competir, tenga presente que esto sólo genera una confrontación de precios con nuestros competidores, donde sólo gana quien dispone de mayores reservas financieras y costos más bajos.
Todo tiene, como se ve, aspectos positivos y negativos a tener presentes a la hora de instrumentar estrategias competitivas. Pero permítame destacar el empleo del Marketing Uno a Uno, el Marketing de Frecuencia (una subdivisión, si se quiere, de éste) y las soluciones CRM:
Marketing Uno a Uno
Sobre los Clientes: Identifique debidamente a sus clientes, en especial a los más importantes. Averigüe sus quejas y reclamos; instaure soluciones. Sepa a cada momento qué desean sus clientes, y de qué manera su portafolio de productos y servicios cubre, o no, estos deseos. Esté siempre dispuesto a innovar e introducir mejoras a lo ya existente. Instaure un Servicio de Atención al Cliente, y en base a sus datos, establezca sólidos planes de satisfacción y fidelización.
Calcule y tenga presente: Cuánto cuesta captar un nuevo cliente (recuerde que siempre es más rentable y menos trabajoso el venderle más a un cliente existente, que captar uno nuevo). Estime además los costes de todo el servicio de atención, establezca los beneficios resultantes, y amplíe esta perspectiva a los posibles clientes que uno satisfecho y leal le puede traer.
Relaciónese con sus clientes: Implemente todas las medidas necesarias para promover y facilitar el diálogo con sus clientes (números de atención gratuitos, reuniones mensuales, etc.).
Valore la personalización: Toda la empresa debe conocer e implementar las técnicas del marketing personalizado, y conocer sus enormes ventajas:
Desarrolla relaciones sólidas y duraderas con cada cliente.
Incrementa su nivel de satisfacción y fidelidad a la empresa.
Permite descubrir nuevas áreas de negocios.
Otorga una sustancial ventaja competitiva.
Marketing de Frecuencia
Se puede implementar, por ejemplo, mediante el uso de una tarjeta que garantice la obtención de descuentos o puntos intercambiables por regalos. Esta metodología nos permite diferenciar a nuestros clientes en virtud de su volúmen y calidad de compra, o sus hábitos de consumo; por otra parte, permite a la empresa tratarle personalizadamente, y adecuar sus ofertas para satisfacer mejor las expectativas de cada segmento.
Soluciones CRM (Customer Relationship Management)
Instrumentar soluciones CRM que abarquen la totalidad de departamentos y áreas de nuestra empresa, redundaría en un enorme factor diferencial. Soluciones que sirvan para identificar, tratar y satisfacer mejor a nuestros clientes, a la par de procesar y compartir toda la información resultante de los distintos procesos, automatizar gestiones, instrumentar y controlar el desarrollo de nuevos productos, su almacenamiento, las campañas de marketing y hasta la gestión de ventas y atención al cliente.
Un ejemplo: Un asiduo lector ingresa en el sitio web de una editorial y distribuidora online. Ya ha comprado varias veces allí, y además, ha dejado constancia de cuáles son sus gustos y preferencias. Por tanto, el sitio web le recibe cordialmente, y a su consulta le muestra qué nuevos títulos han salido al mercado, títulos éstos que, por supuesto, son totalmente acordes a sus afinidades. Esto es CRM. Como también lo es todo el proceso posterior a la compra (envío del libro, emisión de la correspondiente factura, etc., etc.).
He aquí algunas herramientas capaces de transformar nuestra empresa en una empresa competitiva. Pero tal vez la más importante de todas resida en el propio ser del directivo y empresario. En su espíritu siempre dispuesto a mejorar y anticiparse a lo que pidan sus clientes. En su deseo constante por aprender y mejorar día a día. En su intención, firmemente mantenida, de participar y triunfar en un mundo cada vez más competitivo, pero no por ello menos apasionante.

fuente: Juan Javier Álvarez www.sht.com.ar

WEBS MAYO

2009-05-06T09:47:00.000-07:00

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El líder, impulsor de las cuatro visiones del negocio

2009-05-02T14:16:00.000-07:00

El negocio de una empresa requiere del aporte efectivo de diversos actores que hacen posible su existencia. Estos actores construyen la organización y los productos que más tarde se ofrecerán en el mercado. De la calidad de estas construcciones dependerá la viabilidad de su oferta; de la habilidad del líder para convocar y alinear voluntades dependerá el éxito o el fracaso de la empresa.

El líder debe asegurar que el negocio se alimente de cuatro perspectivas que comprenden distintos intereses, conocimientos y experiencias. El análisis de estas cuatro visiones nos dará una idea de la complejidad de la organización y del liderazgo.

Visión de la Dirección
Existen muchas organizaciones en las que sus líderes entienden el proceso de la comunicación como vertical, y de arriba hacia abajo. Así, la dirección se limita a bajar línea, informando solo lo indispensable. Como resultado de esta visión, la información es incompleta y la comunicación prácticamente inexistente. Esta óptica refleja, generalmente, una estructura piramidal verticalista y autoritaria.

Pero sea cual fuera el estilo de la Dirección, existen algunos temas que necesariamente deben ser bajados en algún momento del proceso. Una buena Dirección debe hacer conocer claramente al personal sus principales objetivos, estrategias y políticas. Unicamente se puede lograr el compromiso del personal cuando él mismo conoce la dirección en que se avanza. Obviamente este conocimiento no asegura, por sí solo, el compromiso ni la identificación del personal con la empresa, pero éste, al conocer el rumbo, tendrá la posibilidad de coincidir y hacer propios esos objetivos. No se quiere lo que no se conoce.

Una Dirección que comprende integralmente la problemática de la empresa estará muy interesada, asimismo, en bajar –de una manera explícita o implícita– los valores de la organización.
El personal que forma parte de una organización que cuenta con ciertos valores corporativos encontrará estímulos y frenos a sus acciones. A través de la cultura de la organización, la gente actuará dentro de un marco, un estilo, una forma de ser que modelará sus conductas. Los valores y la cultura de la organización actúan como estímulos e inhibidores de conductas, pudiendo convertirse en una poderosa herramienta de control social y de impulsos a formas de pensar y actuar.

Cuando los valores son compartidos por el personal, y la cultura organizacional es la adecuada a los fines del negocio, las acciones se potencian al encontrar un marco común de entendimiento y comunidad de fines.

Por último, la Dirección debería estar profundamente interesada en el desempeño de la organización. La manera en que se logran los resultados es un tema de vital importancia para la empresa: qué se espera de cada uno y cómo deben alcanzarse los objetivos, son temas que deben estar claramente especificados. La retroalimentación sobre el desempeño es una pieza vital de comunicación que permite a cada empleado saber claramente qué se espera de él, de qué manera actuar, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades relativas que deben mejorarse. Este proceso debe ser adoptado, en primer lugar, por la propia Dirección para que, a partir de allí, baje a toda la organización.
Como en muchas cuestiones organizacionales, el “ejemplo” es la clave.

Visión de los clientes
En mercados competitivos, la satisfacción de los clientes tiene un peso determinante en el éxito o el fracaso del negocio.
Al no tratarse de mercados cautivos, los clientes tienen posibilidades de optar y, por consiguiente, de abandonar la empresa. Esta situación obliga a las organizaciones a mantener un constante contacto con sus clientes: saber qué piensan, cómo perciben la calidad del producto o servicio ofrecido, cuánto están dispuestos a pagar por lo que reciben, etc., se convierten en temas de alta prioridad para toda la organización.

Muchos líderes, conscientes de esta situación, gastan importantes sumas de dinero en saber qué piensan los clientes. A través de encuestas –generalmente muy costosas– los departamentos de Marketing adquieren una valiosa información que podría mejorar la operatoria e, inclusive, la organización, con el objetivo de mantenerse competitivos. Es notable, sin embargo, cómo las organizaciones no aprovechan plenamente sus capacidades internas para lograr este objetivo.

Existen muchos miembros del personal que mantiene contactos diarios con la clientela; ellos interactúan permanentemente con los clientes, conociendo sus necesidades y expectativas. ¿Y qué hacen las organizaciones con este conocimiento? En general, este conocimiento no pasa la barrera de la supervisión, o a lo sumo de la gerencia media.

Pareciera razonable –y hasta necesario– para un buen líder establecer un sistema de comunicaciones internas por medio del cual toda la empresa conozca y comprenda las necesidades y expectativas de los clientes. La empresa es, en definitiva, un equipo formado por diferentes sectores que deben orientarse a satisfacer las necesidades de los clientes. Establecer canales internos de comunicaciones, diseñar un eficiente sistema, es la primera etapa para el líder que pretende cambiar la mentalidad de los miembros de la organización.
Obviamente esto sólo no alcanza; lo que se haga con la información obtenida, hará la diferencia. La orientación, primero de la Dirección, y luego, de todo el personal, a resolver los inconvenientes de sus clientes, es uno de los temas prioritarios del líder de la empresa.

El sistema de comunicaciones internas debería establecer los canales adecuados para tratar las quejas y los reclamos, las sugerencias de mejoras, las oportunidades de negocio, y hasta información sobre la competencia. Toda esta información es de vital importancia para el desarrollo del negocio. La manera en que la procesemos y la transformemos en respuestas útiles al cliente, en tiempo y forma, se verá reflejada indudablemente en los resultados de la empresa.

Visión del personal
El personal puede comunicar no sólo la visión de los clientes sino también su propia visión como miembro pensante de la organización. Es interesante cómo las organizaciones desperdician la inteligencia de su gente; gente que en su casa toma decisiones, define presupuestos, controla gastos, etc., en muchos casos es tratada internamente como deficientes mentales; pareciera que esta gente sólo debe hacer lo que se les indica; pensar es tarea de unos pocos, la mayoría está para obedecer.
La consecuencia natural de esta postura no es sólo la desmotivación que produce en el personal sino, también, la pérdida de importantes oportunidades de negocios. La gente produce en relación directa a lo que se espera de ella; si los líderes de la empresa esperan que no piensen, pensarán lo mínimo posible; si requieren de sus ideas, aportes, sugerencias, seguramente las recibirán.

Los diseños –y presupuestos– del trabajo en los albores de la Era Industrial están perimidos y, sin embargo, muchos líderes siguen aplicando algunos de sus conceptos. Participar al personal en los problemas y en la toma de decisiones tiene ventajas que van más allá de la forma en que el líder trata a la gente: ¡Es un buen negocio! Que la gente participe en el diseño de su trabajo (¿quién conoce lo que hace mejor que uno mismo?), que pueda proponer mejoras a los procedimientos y circuitos de trabajo, que opine sobre su punto de vista (¿cuántas veces hemos visto posiciones de la Dirección totalmente alejadas de la realidad?) son modalidades, formas de trabajar, que hacen más efectivas a las organizaciones y que dependen de un buen liderazgo.

Crear un sistema de comunicaciones –de abajo hacia arriba– que aliente la crítica constructiva y la orientación a la resolución de los problemas identificados, constituye un activo invalorable en el camino hacia la mejora continua. Cuando la gente percibe que sus opiniones no son valoradas, o que cuando finalmente emite un juicio crítico, el mismo es tomado como una deslealtad, el efecto que produce es la pasividad, la falta de interés, el “no te metas”. Cuando la crítica es alentada y, a partir de ella, se corrigen las cosas, la gente se compromete con sus líderes, queriendo lo mejor para la organización.

Visión de los equipos de trabajo
Las organizaciones actuales son complejas. Nadie en una organización puede comprender en profundidad todos sus procesos y circuitos. El conocimiento, por otro lado, avanza y se acumula año tras año. Hoy más que nunca dependemos de otros; el trabajo individual prácticamente no existe. La organización es una compleja red que opera a través de gente que aporta cosas diferentes para lograr, finalmente, el resultado esperado.

Los equipos de especialistas tienen visiones diferentes de acuerdo a su especialización; el cristal a través del cual se percibe la realidad no es el mismo para todos. Esta situación obliga al líder a tomar muy en serio el concepto de trabajo en equipo y sus interacciones internas. Cuando en una organización no existen canales adecuados de comunicación entre sectores o departamentos, los compartimentos estancos proliferan pretendiendo dar una respuesta final a una compleja realidad.

El fin de la organización debe ser claro, y cada sector trabajar coordinadamente para lograr los objetivos organizacionales. El Departamento de Sistemas tiene que estar comunicado con Ventas para comprender la problemática y las necesidades de su cliente interno (que a su vez satisface las necesidades del cliente externo). Comprender la naturaleza y los objetivos de sus funciones, sus prioridades, urgencias, presiones, es la base necesaria para trabajar coordinadamente para un objetivo común. Para lograr esta forma de trabajar, el líder debe crear canales de comunicaciones (horizontales) que permitan la interacción de los diferentes grupos internos.

Conclusión: construyendo la ventaja competitiva
El objetivo final de liderar un sistema de comunicaciones internas es alcanzar una ventaja competitiva sobre el resto de la industria. Lograr que todo el personal de la organización –a través de una clara comprensión de los objetivos, las estrategias y prioridades– se concentre en el negocio (y esto es, además, reforzado por un sistema de valores compartidos y una cultura adecuada), producirá una valiosa energía que nos permitirá diferenciarnos de nuestros competidores. Si a través de nuestra propia gente mantenemos una permanente comunicación con nuestros clientes, monitoreando sus percepciones sobre nuestros productos y servicios, y otorgamos una real importancia a sus opiniones, estaremos en condiciones de lograr una excelente capacidad de respuesta a sus demandas.

Por último, ¿no es obvia la ventaja que logra una empresa que cuenta con la mayoría de su gente comprometida y motivada para hacer las cosas que se necesita hacer? Esto último es aplicable a cualquier organización, pero se potencia, adquiere una importancia vital, en una empresa de servicios. El impacto de la interacción del personal con la clientela reviste, en este caso, una prioridad absoluta: una parte muy importante del servicio se presta a través de nuestra gente; la calidad de atención al cliente es uno de los factores más valorados por ellos al momento de elegir la empresa con la que operarán.

Joaquín Sorondo (www.sht.com.ar)

WEBS ABRIL

2009-03-31T08:37:00.000-07:00

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Comienzan las obras de reforma de la carretera de Coín a Alhaurín el Grande

2009-03-31T08:36:00.000-07:00

A. GARCÍA. ALHAURÍN El consejero de Obras Públicas, Luis García Garrido, puso ayer la primera piedra de los trabajos de mejora del tramo urbano de la carretera A-404, que comenzarán después de Semana Santa.

La obra tiene un presupuesto de 2,16 millones de euros y mejorará el acceso al núcleo urbano de Coín desde la variante Este.El plazo de ejecución es de ocho meses y comprenden un tramo de 1,6 kilómetros que soporta a diario un intenso tráfico, ya que sirve de acceso a los polígonos industriales de la zona.

El nuevo trazado coincide con el ya existente aunque está previsto suavizar algunas curvas y rasantes para mejorar la seguridad de la carretera. La calzada tendrá diez metros de anchura, con un carril por cada sentido de tres metros y medio, y arcenes exteriores de un metro y medio.

En los primeros 250 metros del margen derecho del vial se ampliará el acerado a dos metros de ancho. Los trabajos incluyen la señalización horizontal y vertical del trazado y la reposición de los servicios afectados por las obras.

La puesta en marcha de esta actuación generará 38 puestos de trabajo, 22 directos y 16 indirectos.Al margen de esta obra, la Junta contempla una inversión de 39 millones de euros en el entorno de Coín.

Además del acondicionamiento del tramo urbano de Coín, se están acometiendo los acondicionamientos de la A-355 de Coín a Casapalma y de la MA-3303 de Coín al Puerto de Pescadores.

Fuente: www.laopiniondemalaga.es

WEBS MARZO

2009-03-01T05:18:00.000-08:00

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¡No se equivoque, la ISO 9001:2000 no es burocracia!

2009-03-01T05:14:00.000-08:00

El éxito de un sistema de calidad depende del compromiso de la dirección y de los trabajadores. Lejos de las creencias de que los sistemas de calidad son burocráticos cabe destacar que la documentación es importante, pero no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir una alta satisfacción del cliente. La certificación tampoco es un fin en sí mismo sino una consecuencia de que nuestro sistema de calidad está bien implantado.
“Calidad es la satisfacción del cliente”. Aquellos productos o servicios que ofrezco al cliente y consiguen en él una satisfacción, son de calidad.
La gestión de la calidad se puede definir entonces como las acciones de la empresa encaminadas a conseguir esa satisfacción de los clientes.
Un sistema de calidad permite mejorar la competitividad de la organización y lograr un alto grado de satisfacción del cliente, lo que hará que el cliente nos vuelva a comprar y nos recomiende a otros potenciales clientes. Permite sistematizar la forma de trabajo y ayuda a disminuir los costes ya que las cosas se hacen bien a la primera.
Fases para implantar de una forma efectiva la ISO 9001:2000 en una pequeña y mediana empresa
1. Compromiso de la dirección
El Director General de la empresa debe estar comprometido con el sistema. Sin este requisito el proyecto no se implantará con éxito en la organización. Debe designar un responsable de calidad y formar un comité de calidad.
2. Decisión sobre contar con ayuda externa
El Director General y el responsable de calidad (responsable del proyecto) deben decidir si el proyecto va a contar con la ayuda de una consultoría. En las pequeñas y medianas empresas es recomendable ya que el responsable de calidad suele simultanear este trabajo con otras tareas. Hay dos cosas muy importantes:
• Las ofertas de las consultorías (se deben solicitar dos o tres) tienen que especificar: tareas a realizar, equipo de trabajo (consultores y curriculum), calendario de trabajo, condiciones económicas y referencias de otras organizaciones donde hayan implantado este tipo de proyecto. Es muy importante que nuestra empresa indague cómo desarrollaron el proyecto en esas organizaciones. “La mejor oferta es la que vende confianza”.
• El consultor tiene que adaptarse a la empresa. A veces sucede que los consultores tratan de meter con calzador sus documentaciones estándar, lo que conlleva una excesiva burocracia en la empresa y un rechazo por parte de los trabajadores al nuevo sistema. Se debe en todo momento adaptar la norma a la empresa y no al revés, si no, el proyecto fracasará con total seguridad.
3. Planificación del proyecto
El responsable de calidad y el consultor externo definen un plan de trabajo con las fases del proyecto, tareas a realizar en cada fase, plazo de ejecución y responsable de cada tarea. Debe estar aprobado por la Dirección General y conocerlo el personal de la empresa involucrado en el mismo.
4. Comunicación del proyecto
El proyecto tiene que conocerlo todo el personal. Dada su importancia, debe ser el Director General el que comunique previamente el proyecto a cargos directivos, comité de empresa y responsables de equipos de trabajo. Posteriormente el responsable de calidad planificará la comunicación del proyecto a toda la empresa.
En este proceso de comunicación se divulgará el objetivo del proyecto, por qué y para qué se hace, las tareas que habrá que realizar y los beneficios a obtener.
5. Formación de los trabajadores
El responsable de calidad debe preocuparse de que los trabajadores tengan conocimientos sobre gestión de calidad y conozcan los requisitos de la norma que inciden directamente en su trabajo.
6. Contenido del proyecto
• Definición de la política y los objetivos de calidad
Anualmente se deben definir y revisar los objetivos de calidad. Para conseguirlos debe haber una buena planificación. En muchos informes de certificación de diferentes empresas se recoge este aspecto (inexistente planificación) como una no-conformidad.
• Mapa de procesos
Es la representación de los procesos más importantes de la empresa clasificados según su repercusión en la satisfacción del cliente en: procesos estratégicos, operativos y de soporte. A cada uno de los procesos se le debe asignar un responsable y unos indicadores para el seguimiento de su desempeño.
• Documentación del sistema de gestión de calidad
- Manual de la calidad. Especifica el sistema de calidad de la empresa.
- Procedimientos documentados. La norma sólo exige la redacción de seis procedimientos: control de documentación, control de registros, control de producto no conforme, auditorías internas, acciones correctivas y acciones preventivas. Sobre el resto de procedimientos, la empresa debe decidir si quiere documentarlos. Se deben documentar los más importantes con el fin de asegurar la calidad a nuestros clientes. Un factor clave de éxito en esta tarea es involucrar a las personas que trabajan en cada proceso en su documentación y no dejar en manos del consultor la redacción de todos los procedimientos.
- Instrucciones de trabajo. Son procedimientos más detallados.
- Registros. Proporcionan evidencia de actividades desarrolladas. La norma obliga a archivar una serie de registros. Además la empresa debe determinar qué otros registros es importante conservar.
• Implantación de los procedimientos
La documentación aprobada se debe ir implantando. A partir de este momento, todas las personas deberán trabajar según esté establecido en el procedimiento.
• Auditoría interna del sistema de gestión de la calidad
De forma planificada se deben realizar auditorías internas con el fin de evaluar el grado de cumplimiento de los procedimientos y la evolución de los indicadores. La auditoría proporciona una información muy valiosa para poder mejorar.
• Revisión del sistema por la dirección
Anualmente la dirección se debe encargar de revisar el sistema.
7. Seguimiento del proyecto
Es imprescindible cumplir el plazo de realización de cada tarea. De ahí la necesidad de que el responsable del proyecto se encargue de seguirlo y establezca acciones correctivas cuando se produzcan desviaciones. En ningún caso es recomendable que la implantación del sistema dure más de un año, porque si no el compromiso de los trabajadores decaerá enormemente y el proyecto fracasará con bastante seguridad.
8. Auditoría de certificación
Una certificadora debe visitar la compañía para verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma. La auditoría suele tener una duración media de dos días. Si la empresa cumple los requisitos se concede un certificado válido por tres años. Cada año la certificadora debe revisar el sistema, y si los requisitos se cumplen, el certificado sigue siendo válido. Al cabo de tres años se debe emitir uno nuevo.
9. Mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad
El sistema de calidad es un ser vivo dentro de la empresa. Se debe vigilar que se cumplan sus requisitos, pero además se debe ir mejorándolo y adaptándolo a las nuevas exigencias del mercado

Laura Ilzarbe Izquierdo www.sht.com.ar

WEBS FEBRERO

2009-02-01T10:53:00.000-08:00

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Trabajo en equipo: una visión diferente

2009-02-01T08:23:00.000-08:00

Mucho se ha hablado del trabajo en equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.

El trabajo en equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial aquéllas donde se requiere la participación de un importante número de personas para completar una tarea.
Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño, y de equipos autodirigidos, entre otros conceptos, destacando sus características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad, en esto del trabajo en equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡El “equipo” soy Yo!

¿Qué cómo es eso? Sencillo: el trabajo en equipo no es cuestión de muchos, corresponde únicamente a la persona.
En este breve resumen observará algunas de las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre de mi libro Gerentes Ineptos, donde se explica a detalle por qué el concepto de esta herramienta no sólo debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en el presente, no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad.
Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al trabajo en equipo.
Aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal.
Hay quienes la introducen en sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo, o sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre.

Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración, y por ende no debe ser siquiera consultada.
Pues bien, la realidad es otra.
El trabajo en equipo, más que una herramienta, es una aptitud.
El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos.

El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona.
Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo.
Algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia.
Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.
Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se.

Veamos:

• Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

• Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa. Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, la identificación y la coestima.

Pero solo si la persona posee la aptitud para el trabajo en equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado, y hasta forzado por muchos, se hace presente, e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.

Luis XIV de Francia se equivocó, el Estado somos todos, pero cuando se trata de trabajar con sinergia y agregando valor, prevalece la aptitud y ahí, sin duda alguna: ¡el “equipo” soy Yo!

Por Félix Socorro en www.sht.com.ar

Reorganización estratégica

2009-02-01T08:20:00.000-08:00

Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc.
Mi intencionalidad al escribir este y otros textos es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales.
No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial.
Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos.
Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo.
¿Se considera usted un “mimético”?
He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, y que triste y lamentablemente han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica.
Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados.
El Sr. Ramón Adell (Presidente de la Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una mayor formación en ética y valores.
Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas.
Usted puede preguntarse: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico?
En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles.
Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba: que la Junta Rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la Sociedad, conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético.
Sinceramente he de decirle que no me interesan los miméticos; desde el punto de vista personal parece que han triunfado, aunque en la trastienda las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial, es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.
Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por ausentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa.
La reorganización estratégica deben llevarla a cabo en primer lugar los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la re-organización de la empresa.
Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ética profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada.
Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera, están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.
Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en las que estamos inmersos.
La estrategia comienza con uno mismo, para darse y servir a los demás.
Es necesario, en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación.
No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; puede usted –y debe– encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que halla detectado.
Puede asegurarse el éxito de la reorganización trabajando día a día en el cambio de cultura empresarial y profesional que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un LÍDER SERVIDOR.
Aprenda usted el oficio de servir y tendrá garantizado el éxito como gestor de integración del equipo que dirige; generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional, en la EXCELENCIA LABORAL.

Por Manuel López Jerez en www.sht.com.ar

WEBS ENERO

2009-01-01T11:25:00.000-08:00

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¿Y SI EL FUNDADOR O FUNDADORA MUERE?

2009-01-01T11:19:00.000-08:00

El título de la nota pretende que los empresarios (as) reflexionen acerca de la importancia de preparar oportunamente un proceso de sucesión empresarial y familiar; el cual considero recomendable de desarrollar cuando existe alguna o varias de las siguientes situaciones:

Uno o más miembros de la familia son o serán accionistas, pero no laboran en la empresa.

Existen indicios o evidencias que los miembros de la siguiente generación no comparten la misma misión, objetivos y reglas con relación a la empresa de la familia.

Uno o más miembros de la familia no demuestran interés en continuar con la empresa de la familia.

Existen pobres niveles de comunicación entre los miembros de la familia, incluso la empresa ya ha sido una fuente de conflictos o divergencias.

No existen procesos formales para: tomar decisiones, proteger los derechos de los accionistas, decidir la relación laboral entre familia y empresa, etc.

El empresario (a) considera que sus descendientes no reúnen las capacidades para sucederlo.

El fundador(a) está pensando en retirarse sin que haya asegurado su futura estabilidad financiera.

Existe alto riesgo de no poder afrontar a mediano plazo las amenazas de la competencia; incluida la posible insuficiencia de capital para financiar el crecimiento.

La empresa no ha desarrollado e implantado buenas prácticas de gestión y gobierno: sistema de compensaciones, procesos de control, directorio, plan de trabajo, política de dividendos, etc.

Las capacidades o salud del fundador no son las adecuadas para liderar la empresa familiar.

Existen otros socios (familiares o no), y aun no se ha formalizado la interacción entre accionistas y empresa.

Si su sueño es transmitir a sus descendientes la empresa que usted creó, no deje al azar el destino de ambos, puede que “el sueño se transforme en una pesadilla”.

Autor: Luis Scerpella

ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA

2009-01-01T11:14:00.000-08:00

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa.
Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial.
Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes

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WEBS DICIEMBRE

2008-12-01T00:22:00.000-08:00

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EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO

2008-12-01T00:14:00.000-08:00

La correcta y oportuna formación así como el entrenamiento del personal es garantía de un trabajo bien hecho. Sin embargo, el futuro de las empresas u organizaciones depende en gran medida de lograr actualizar los conocimientos específicos de los individuos que componen su staff. ¿Cómo conseguirlo?

Les Propongo algunas claves.

Sabían que el secreto de las empresas con mayor rendimiento o que sobresalen es precisamente debido al grado de motivación y de compromiso de su Capital Humano. Esa motivación mantiene una estrecha relación con la capacidad de liderazgo de los mandos intermedios que se relacionan directamente con los empleados de las organizaciones, pero que yo prefiero llamarlos colaboradores.

Además el trabajo en equipo se configura como una herramienta de cohesión de primer orden. De hecho, la vinculación afectiva del individuo con el resto del grupo e incluso con la organización se intensifica cuando el desarrollo del trabajo depende de la colaboración y el intercambio de ideas y conocimientos.

Por ello al líder le corresponde la tarea de incentivar a sus compañeros para lograr que éstos mantengan una actitud positiva con respecto al trabajo y el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa. La información también actúa como elemento dinamizador e integrador, el profesional debe saber en todo momento el por qué de su trabajo, la trascendencia del producto o servicio que realiza y la orientación de la empresa, así como cuales son sus objetivos y finalidades. La ignorancia parcial o total actúa como antiadherente. Un equipo escasamente vinculado con las metas de la compañía suele rendir por debajo de sus posibilidades constituyéndose en un lastre.

La relación entre el grado de responsabilidad y el salario es otro factor a tener muy en cuenta. Esa relación ha de ser proporcional para que el engranaje funcione correctamente. Por otro lado, las jornadas laborales excesivamente largas, se configuran como el freno a la promoción y desarrollo o la desorientación inciden negativamente en el ánimo y rendimiento del trabajador. De igual modo, la falta de objetivos definidos claramente puede producir un estado de frustración.
Por ello para favorecer el buen clima organizacional o laboral en la empresa es conveniente recurrir a la responsabilidad compartida y la participación. Cada colaborador ha de sentirse parte de un todo y tener acceso a la información que afecte tanto a su puesto de trabajo como a su entorno. La comunicación vertical resulta insuficiente, por lo que se ha de potenciar la horizontal y se deben crear canales de interacción para facilitar el feed-back.

El colaborador, al margen de su rango, es parte del capital humano de la empresa, la inversión realizada en su staff se rentabiliza al repercutir de forma directa en los resultados. La calidad de los productos o servicios se ve resentida cuando el ambiente de la organización no es el adecuado o es negativo. Y al descuidar a los colaboradores se descuidan la gestión, los procesos y los tiempos de ejecución, conllevando a una deficiente productividad.

gestiopolis.com

CREACIÓN DE EMPESAS - ¿De dónde puedo sacar el dinero?

2008-12-01T00:08:00.000-08:00

¿Tienes suficiente dinero? ¿Te vendría bien tener un poco más?
Que fácil sería ser empresario si no fueses por los detalles tan aburridos, ¿verdad? Es obvio que toda empresa necesita dinero para operar. Pero también es verdad, que se puede fabricar dinero de la nada (sin quebrar ninguna ley).
A continuación vamos a hablar sobre las posibles fuentes de financiación que puedas usar para lanzar tu iniciativa empresarial. Conseguir dinero no es fácil, pero tampoco lo es crear una empresa de éxito.

Fondos Propios
El primer sitio que debes mirar es tu propia cuenta bancaria. ¿Cuanto dinero tienes disponible para financiar tu negocio? Puede que hayas heredado la fortuna de Angela Channiing. (Si es así puedes dejar de leer este artículo.)
Ningún otra fuente de financiación va a tomar en serio tu plan si no estás dispuesto a arriesgar una parte importante de tu patrimonio personal. Es así de simple, ¿por que iban a fiarse, si no estás totalmente convencido tú? Puedes refinanciar tu casa o vender tu coche.

La Familia
No es hora de orgullos tontos. Has decidido mostrar tu valía como empresario y parte de este proceso es olvidarte de prejuicios sin sentido. Pedir dinero ni es una vergüenza ni debe sonrojarte. Si tienes la buena suerte de que tus padres, tíos, primos u otros familiares tengan una situación financiero cómoda, no dudes en acudir a ellos.
Ten en cuenta que para ellos la situación puede ser también un poco incómodo. Por eso, debes estar totalmente listo para recibir un “no” oculto en un “no lo sé”. Para aliviar las tensiones empieza la conversación explicando que una respuesta negativa no va a ser recibido de ninguna manera más allá de lo puramente económico. El dinero no entiende de parentescos y que solo esperas que te escuchen y que comparten abiertamente sus opiniones e ideas.
Quizás no te den el dinero, pero igualmente sus comentarios pueden ayudarte a identificar algún agujero en tus planes y argumentos.
Un inversor familiar es tan inversor como un banco o un socio capitalista. Por eso, no dejes cabos sueltos. Aclara todas las condiciones, cantidades, plazos, derechos y demás detalles. Yo recomiendo que todo quede escrito y firmado.

Clientes y Proveedores
Una vez decidida iniciar tus actividades, una fuente interesante de financiación son tus propios colaboradores en el negocio. Si tienes algún cliente de confianza, explícale que estás empezando y necesitas su apoyo. Ofrécele un descuento o un trabajo extra a cambio de adelantarte los pagos.

Socios capitalistas
Se trata de ofrecer una participación en tu negocio a cambio de una aportación de capital, y con suerte, un verdadero socio. Esto se suele denominar un “business angel”.
El mundo está lleno de personas buscando maneras de rentabilizar su dinero. Invertir en un negocio con futuro y buenas perspectivas de éxito es una de las mejores. Sin embargo, poca gente están dispuestos a “soltar la pasta” sin algunas garantías.
Antes de iniciar una conversación de este tipo, debes estar totalmente preparado. Será imprescindible demostrar tu credibilidad mediante un plan económico/financiero claro y convincente. Además, tendrás que estar listo para contestar preguntas muy perspicaces:
Tener un socio es una decisión que tendrá implicaciones a largo plazo. El tiene derecho de saber como utilizas su dinero y para vigilar que lo hagas bien. Además, es importante aclarar los detalles de su participación en el proyecto.
¿Puede aportar, además del dinero, otras ventajas para la empresa?
¿Puede aportar experiencia en la gestión y el control?
¿Con que frecuencia va querer que le informes sobre los progresos?
No dejes ningún detalle sin resolver desde el principio y construirás una cimentación fuerte sobre lo cual edificar tu sociedad.

Entidades Financieras
Los bancos son por naturaleza conservadores. Por eso, raramente están dispuestos a apostar fuertemente para un empresario sin experiencia demostrable.
Casi todos los bancos cuentan con planes para ofrecer pequeños prestamos para el arranque de nuevos negocios. Estos planes pueden ir con apoyos de programas subvencionados y a abajo interés.
El sector bancario es altamente competitivo lo cual para ti es una ventaja. Si te acercas a tu banco habitual y no recibes una respuesta positiva, habla con otros. Explícales con detalle tu proyecto y demuéstrales que has hecho tus deberes. De esta forma podrás ganar su confianza.
También debes estar preparado a ofrecerles tu patrimonio personal (por grande o pequeño que sea) como garantía. A los bancos les encantan las garantías y sin ellas difícilmente van a moverse.

articuloz.com

CÓMO BUSCAR financiación para tú empresa

2008-12-01T00:01:00.000-08:00

Lo primero que debes tener en mente es sí realmente necesitas invertir dinero y no tiempo , porque hay veces que el proyecto lo podemos realizar nosotros mismos o con otras personas que suelen ser amigos y con un poco de paciencia podemos conseguir pequeñas cosas.

Algo muy importante que debemos de tener en cuenta, si necesitamos financiación para el proyecto debemos de tener algo detrás que nos avale , que nos sirva como garantía. A veces el plan de proyecto no sirve, en Internet deberíamos de tener la aplicación ya realizada o tener la idea y el equipo de trabajo ya concebidos. El capital sería necesario para poder expandirnos, como ya un segundo paso. Por ello no me cansaré de repetir, que no siempre es necesario porque luego es díficil de desprenderse de las obligaciones que contraen .

Ese es otro factor importante, el momento en el que un posible inversor salga de nuestro proyecto, el punto de inflexión en el que ya podamos trabajar sin él. Es lo primero que hemos de pactar con un inversor si es la forma de financiación con la que vamos a trabajar ya que lo normal es que la entrada de esta persona sea muy fácil pero su sálida puede que sea bastante complicada así que para ello, desde el principio dejaremos estipulada ésta para cuando se cumplan los objetivos fijados.

Formas de financiación:

Crédito personal : es la primera opción, normalmente será la que menor cantidad de dinero nos pueda dar, oscilan entre los 3.000 y los 30.000 euros, los tipos de interés entre el 7 y el 10% en un banco normal, y en los bancos de crédito tipo Cofidis, puede que haya intereses hasta del 15% y no suelen exceder los 8 años.

Línea ICO : son préstamos que realiza el Instituto de Crédito Oficial a través de intermediarios como pueden ser los bancos y cajas que conocemos y en otras ocasiones nos lo da directamente. El ICO tiene muchas líneas de actuación por lo que nuestro proyecto se situará normalmente entre una (la general) o dos (vía tecnológica o de PYMES) , por lo que tenemos la opción de elegir la vía idónea en tal caso. Estas líneas de actuación son dotadas presupuestaríamente cada año por ello debemos hay que estar pendiente de cuándo son operativas para que no nos ocurra tener que acudir al próximo ejercicio. Los créditos ICO varían entre el 0% de interés hasta el euribor + varios puntos si es de tipo variable o una tasa estimada según el organismo para financiación de tipo fijo. Usualmente son destinados a microempresas o PYMES y requieren de un aval.

SGR (Sociedad de Garantía Recíproca) : son un servicio para empresas cuyo objeto es la mejora y la facilitación de la búsqueda de financiación a PYMES, para hacernosuna idea consiste en que un individuo (llámese entidad) empieza a formar parte de nuestra sociedad para que pueda conseguirnos un aval.

Inversión Privada : todo el mundo la conoce y puede estar muy bien o puede que sea bastante complicada. Nos van a exigir mucho debe de ser nuestra última opción ya que son los del interés más alto, es verdad que se codearán con nosotros como si fueran uno más en el proyecto pero por supuesto siempre querrán ganar más dinero. Nos pedirán entorno a un mínimo del 10% de rentabilidad para que un proyecto sea viable, les gusta invertir cantidades altas como puede ser el millón de euros siendo más fácil de conseguir que por ejemplo 400.000 euros. Actualmente en España el tope es de 3-4 millones de euros.

Lo que sí debe quedar claro es que la financiación debe ser uno de los últimos pasos a tomar aunque hay que tenerlos en mente desde pronto y por eso ha sido el tema del primer artículo. Tenemos que valorar siempre diversas opciones y no irnos con la primera de cambio. Es una decisión que debe tener una gran reflexión ya que en ella siempre van a recaer los verdaderos problemas de la empresa .

laflecha.net

COMPETENCIAS ATRIBUÍDAS A LA JUNTA CONSULTIVA de Contratación Administrativa

2008-11-29T10:12:00.001-08:00

Las competencias encomendadas a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa se recogen en las siguientes disposiciones:

Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, Texto refundido aprobado por Real Decreto 2/2000, de 16 de Junio:

Artículo 10, sobre carácter de órgano consultivo específico en materia de contratación administrativa.
Competencia ésta que viene desarrollando a través de la emisión de diferentes informes clasificados cronológicamente y por materias.
Se incluirán los informes de la Junta Consultiva en la que se considera muy conveniente incorporar un buscador para seleccionar aquellas materias sobre las que se desea efectuar la consulta.

Artículo 21.3 y 4, sobre tramitación y proposición de acuerdos de declaración de la prohibición para contratar y relaciones sobre la misma materia con otras Administraciones Públicas.
El acuerdo sobre la declaración de prohibición para contratar en el ámbito de la Administración General del Estado es competencia del Ministro de Hacienda, a propuesta de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa. Si el ámbito es autonómico o local, se deben comunicar estos acuerdos a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa para que, a la vista del daño ocasionado al interés público, proponga al Ministro de Economía y Hacienda la extensión de la declaración de la prohibición de contratar con carácter general para todas las Administraciones Públicas. Para llevar a término esta prescripción, la Ley establece en el artículo 21.4 un procedimiento de notificación de sanciones y resoluciones entre las autoridades y órganos competencias y la Junta Consultiva de Contratación Administrativa y las Juntas equivalentes de las Comunidades Autónomas.

Artículo 25.3, sobre informe de propuestas de exclusión del requisito de clasificación de empresas al Consejo de Ministros.
Aunque la clasificación es un requisito indispensable atendiendo al artículo 25 del Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, este mismo artículo prevé una serie de excepciones respecto a la correspondiente obligación de clasificación. Entre ellos, y excepcionalmente, cuando así sea conveniente para los intereses públicos, la contratación con personas que no estén clasificadas podrá ser autorizada por el Consejo de Ministros, previo informe de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa, en el ámbito de la Administración General del Estado y por los órganos competentes en el ámbito de las Administraciones Autonómicas.

Artículo 28, sobre acuerdos de clasificación de empresas.
Los acuerdos sobre clasificación y revisión de clasificaciones se adoptan por la Junta Consultiva de Contratación Administrativa, a través de las Comisiones Clasificadoras que, por delegación permanente de aquélla, conocerán de cuantos expedientes se relacionan con la clasificación de empresas, produciendo tales acuerdos efectos ante cualquier órgano de contratación.
Los acuerdos de clasificación para los contratos que celebren los órganos de contratación de las Comunidades Autónomas, podrán adoptarse por los correspondientes órganos de dichas Comunidades respecto de las empresas domiciliadas en el territorio de la misma, ampliando las reglas y criterios establecidos en el Ley de Contratos de las Administraciones Públicas. Estos acuerdos de clasificación, únicamente tienen efectos para los contratos tramitados por los órganos de contratación de la Comunidad Autónoma y por los de las Entidades Locales y las Universidades Públicas con sede en el ámbito territorial de la Comunidad. A tales efectos, las Comunidades Autónomas podrán crear sus propios Registros Oficiales de Empresas Clasificadas.

Artículo 33, sobre tramitación y proposición de acuerdos de suspensión de clasificaciones de empresas y relaciones sobre la misma materia con otras Administraciones Públicas.
La clasificación puede ser objeto de suspensión, con carácter provisional o definitivo, dependiendo de la causa que la motivó. El expediente de suspensión de la clasificación es tramitado por la Junta Consultiva de Contratación Administrativa, de oficio o a instancia de cualquier órgano de contratación, correspondiendo resolver al Ministro de Hacienda, a propuesta de la Junta.
La resolución de suspensión dictada por el Ministro de Hacienda se comunicará, por la Junta Consultiva, al correspondiente órgano de las diferentes Comunidades Autónomas, indicando los datos de la empresa y el plazo de la suspensión. Del mismo modo, cuando es una Comunidad Autónoma la que adopta un acuerdo de suspensión de una clasificación otorgada por esta Comunidad, lo deberá notificarlo a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa.

Artículo 34.3, sobre extensión de efectos generales al resto de las Administraciones Públicas de las clasificaciones acordadas por las Comunidades Autónomas.
Para que los acuerdos de clasificación adoptados por los correspondientes órganos de las Comunidades Autónomas produzcan efectos ante órganos de contratación de la Administración General de Estado o de otra Comunidad Autónoma, han de ser inscritos en el Registro Oficial de Empresas Clasificadas del Ministerio de Hacienda. A tales efectos, remitirán los respectivos expedientes a la Comisión de Clasificación que corresponda de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa que, dictará acuerdo sobre la inscripción o denegación de la extensión notificándolo a la empresa y a la Comunidad Autónoma.
Artículo 50, sobre informe en las propuestas de pliegos que contienen cláusulas contrarias al pliego de cláusulas administrativas generales.
La Junta Consultiva de Contratación Administrativa informa con carácter previo todos los pliegos particulares en que se proponga la inclusión de estipulaciones contrarias a lo previsto en los correspondientes pliegos generales.

Artículo 51.2, sobre informe de las propuestas de pliegos de prescripciones técnicas generales.

Artículo 83, sobre informe respectos de proposiciones incursas en indicios de bajas temerarias o desproporcionadas.
El artículo 83 del Ley de Contratos de las Administraciones Públicas prevé la no exclusión automática del licitador cuya proposición supuestamente tiene carácter desproporcionado o temerario. A tales efectos, se recoge el derecho de audiencia y la solicitud de informe a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa cuando las circunstancias concurrentes así lo aconsejen.

Artículo 104, sobre propuestas de formulas de revisión de precios.
La determinación del precio del contrato es uno de los requisitos necesarios para la celebración de los contratos administrativos, cuya revisión se debe ajustar a lo preceptuado por el Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.
En los contratos de obras y de suministro de fabricación, la revisión de estos contratos se llevara a cabo aplicado a las formulas tipo aprobadas por el Consejo de Ministros, previo informe de la Junta Consultiva, los índices mensuales de precios aprobados pro la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos.

Artículo 119, sobre recomendaciones a los órganos de contratación.
Se han adoptado las siguientes recomendaciones:
Resolución de 8 de Marzo de 1999 sobre clasificación de las empresas.
Acuerdo 17 de Marzo de 1999 , por el que se sientan criterios para la inclusión en subgrupos de las actividades de empresas consultoras y de servicios (clasificación de empresas).
Acuerdo de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa de 18 de Abril de 2002, sobre criterios interpretativos en la aplicación de la prohibición de contratar prevista en el artículo 20.1.d).
Acuerdo de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa de 20 de junio de 2003 sobre criterios interpretativos en la aplicación de la tramitación de emergencia prevista en el artículo 72 de la Ley.
Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas aprobado por Real Decreto 1098/2001, de 12 de Octubre:
Artículo 19, sobre comunicación a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa de las sentencias, sanciones y resoluciones firmes recaídas en los procedimientos correspondientes que dan lugar a la declaración de la prohibición de contratar.
Para el supuesto contemplado en la letra d) del artículo 20 del Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, el artículo 19.1 del Reglamento dispone que las autoridades y órganos competentes que acuerden sanciones o resoluciones firmes remitirán a la Junta Consultiva de Contratación Administrativa las actuaciones seguidas mediante la tramitación del correspondiente expediente, en el que se cumplirá el trámite de audiencia, acompañando informe sobre las circunstancias concurrentes, a los efectos de que por aquella se pueda apreciar el alance y la duración de la prohibición de contratar que ha de proponer al Ministro de Hacienda.

Artículo 48, la Junta Consultiva podrá revisar las clasificaciones otorgadas cuando tenga conocimiento de la existencia de circunstancias que puedan disminuir las condiciones de solvencia que sirvieron de base a la clasificación concedida, a cuyo efecto los órganos de contratación deberán informar a la Junta de estas circunstancias si tuvieron conocimiento de las mismas.

Artículo 49, los expedientes de clasificación y revisión de clasificaciones podrán remitirse a informe de los Departamentos Ministeriales, organismos y entidades que se considere conveniente. Una vez tramitado el expediente, la Secretaría de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa elaborará propuesta de resolución que someterá a la Comisión de Clasificación.
Disposición adicional primera, sobre informe preceptivo de proyectos de disposiciones en materia de contratos.
Real Decreto 30/1991, de 18 de enero, sobre régimen orgánico y funcional de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa:

Artículo 2, sobre competencia de la Junta Consultiva.

Artículo 14, sobre funciones del Secretario de la Junta Consultiva de Contratación Administrativa, en relación con los artículos 18, 19 y 20.
Aparte de las actividades encomendadas por la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas y el Reglamento General de la Ley la Secretaría de la Junta Consultiva viene realizando las siguientes actividades:
Respecto del ámbito internacional:
Participación en la representación de España en el Comité Consultivo para los Contratos Públicos y en los grupos de trabajo constituidos en el mismo y en aquellos otros que se organizan directamente por los Estados miembros.
Participación en la representación de España en el Grupo de Contratos Públicos del Consejo de la Unión Europea.
Asistencia a la representación de España ejercida por la Secretaria general de Comercio en el Acuerdo sobre Contratación Pública de la Organización Mundial de Comercio.
Respecto del ámbito nacional:
Asistencia a la coordinación de las actividades de las diferentes Juntas Consultivas de Contratación de las Comunidades Autónomas.
Asesoramientos a los órganos de contratación de las distintas Administraciones Públicas, con especial incidencia respecto de las Corporaciones locales.
Asistencia las empresas y distintas entidades privadas en el asesoramiento para el ejercicio de los derechos reconocidos en el artículo 35, letra g), de la Ley de Régimen jurídico de las Administraciones Públicas y del procedimiento administrativo común.

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WEBS NOVIEMBRE

2008-11-23T11:41:00.000-08:00

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CLASIFICACION DE EMPRESAS

2008-11-23T11:32:00.000-08:00

Artículo 17. Régimen de clasificación.
1. Las entidades contratantes podrán, si lo desean, establecer y dirigir un sistema propio de clasificación de contratistas o remitirse a cualquiera otra que estimen responde a sus exigencias.
En todo caso tendrán validez las clasificaciones efectuadas por la Administración del Estado o de las Comunidades Autónomas, según intervengan en los procedimientos de contratación entidades contratantes dependientes o vinculadas a una u otra de las citadas Administraciones o en función, asimismo, de la Administración que haya autorizado la actividad que desarrolla. La clasificación será acreditada por la empresa interesada mediante certificación del correspondiente Registro Oficial de Contratistas en el plazo señalado por la entidad contratante.
2. Cuando opten por establecer un sistema propio de clasificación, que podrá incluir varias fases, deberá gestionarse con arreglo a criterios y normas objetivos, susceptibles de actualización en caso necesario y definidos por la entidad contratante que deberá hacer referencia a las normas europeas cuando resulte pertinente.
Asimismo, velarán por que los contratistas puedan solicitar su clasificación en cualquier momento.
3. Los acuerdos sobre clasificación inicial, revisión o denegación de clasificaciones se adoptarán motivadamente por la entidad contratante.
Artículo 18. Publicidad del sistema de clasificación propio de las entidades contratantes.
El sistema de clasificación propio que adopte la entidad contratante deberá ser objeto de un anuncio, con arreglo al anexo III, en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas. El anuncio indicará el objetivo del sistema de clasificación y las modalidades de acceso a las normas que lo rigen.
Cuando el sistema tenga una duración superior a tres años, el anuncio deberá publicarse anualmente. En caso de tener una duración inferior, bastará con un anuncio inicial.
Artículo 19. Criterios de clasificación.
Los acuerdos de clasificación inicial, revisión o denegación de clasificaciones deberán adoptarse de conformidad con criterios objetivos, pudiendo remitirse las entidades contratantes a los establecidos en la legislación de contratos de las Administraciones públicas.
Igualmente, corresponderá a dichas entidades fijar el plazo de duración de la clasificación, que podrá ser definido de acuerdo con lo establecido en la citada legislación.
Artículo 20. Información a los candidatos.
1. Los criterios y normas de clasificación serán facilitados a las empresas que lo soliciten, comunicándose su actualización a las empresas interesadas. Las entidades contratantes pondrán también en conocimiento de las mismas los nombres de las entidades u organismos terceros cuyo sistema de clasificación consideren que responde a sus exigencias.
2. La entidad contratante deberá notificar a los candidatos, en un plazo de dos meses, contados desde la presentación de la solicitud de clasificación, la decisión adoptada en su clasificación. Si la decisión de clasificación requiriese un plazo superior a seis meses desde la presentación de la citada solicitud, la entidad competente deberá notificar al candidato, dentro de los dos meses siguientes a dicha presentación, las razones que justifican la prolongación del plazo y la fecha de resolución de su solicitud.
3. Deberá notificarse a los candidatos, cuya clasificación sea rechazada, la decisión y las razones de este rechazo. Dichas razones deberán basarse en los criterios de clasificación aplicables en cada caso.
Artículo 21. Imparcialidad en la clasificación y relación de empresas clasificadas.
1. Al decidir sobre la clasificación o al actualizar los criterios y normas referentes a la clasificación, el órgano competente deberá abstenerse de imponer a determinadas empresas condiciones administrativas, técnicas o financieras que no hayan sido impuestas a otras y de exigir pruebas o justificantes que constituyan una repetición de pruebas objetivas ya disponibles.
2. Se conservará una relación de las empresas clasificadas, pudiendo dividirse en categorías de empresas según el tipo de contratos para cuya realización sea válida la clasificación.
Artículo 22. Anulación de clasificaciones.
En el caso de las clasificaciones adoptadas en virtud del artículo 17, la entidad competente únicamente podrá anular la clasificación de una empresa por razones basadas en los criterios aplicables en cada caso. Se deberá notificar por escrito a la empresa la intención de anular la clasificación, indicando la razón o razones que justifican dicha decisión, disponiendo aquélla de un plazo de diez días para alegar y presentar los documentos y justificaciones que estime pertinentes.

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